如何让IT从“最烧钱”变成“最赚钱”?

 IT通讯行业     |      2019-12-24

  很多首席信息官有着同样的职业轨迹。承担着部分战略角色,首席信息官在制定创收计划(包括新产品和服务)方面发挥着核心作用。

  Gartner研究副总裁John-David Lovelock解释说:“从整体上看,IT已经从帮助企业完成日常工作,发展为真正推动企业前进的引擎。通常情况下,新产品和服务的推出离不开IT,而且IT本身也成为推出的产品和服务。”

  据《首席信息官2019年现状调查□◁》,近2/3的首席信息官(62%)表示,通过创新产品和服务来增加收入是他们现在的职责。调查显示,他们正在采取多种措施成为创收驱动型的部门,这包括了解▪▲□◁客户需求(55%)、建立专注于创新的部门(47%),以及创建具有明确成本和收益(40%)的业务案例场景等等。针对刚刚开展这方面工作的IT部门,行业分析师和首席信息官们提出了7项措施来帮助他们转变为创收驱▪…□▷▷•动型的IT部门。

  创收驱动型的首席信息官首先必须让自己的部门运转有序。德勤美国首席信息官项目研究负责人Khalid Kark指出:“不能听信▼▲笔记本电脑或者应用程序无法正常工作,或者技术部门无法按预算和按时完成项目这类的谣言。”高管和董事会必须对他们的技术领导们有信心,只有这样才能推动业务变革。

  首席信息官在会见高管和业务领导们时,谈话一定要有新意。Kark说:“谈话结束后,高管们出来时还满意吗?在这些谈话中,你给他们带来重要价值了吗?”

  首席信息官和IT部门也应该在企业内部宣传自己的能力。全球专业咨询服务和商业管理公司Alvarez & Marsal的首席信息官Carlos Garcia说:“一定要让你的合作伙伴了解你的能力和优势,能够帮助他们给客户带来更多的价值。这取决于你在与公司和客户的交往中怎样高效地推动价值。”

  TGI Fridays公司的首席体验官Sherif Mityas认为,首席信息官还必须确保自己及其技术/数字部门能够参与公司的战略制定过程并有话语权,特别是围绕增长战略和创收举措。他说:“这样,首席信息官能够参与战略目标的制定,影响可能的应用情形,并通过技术来实现,从而推动增长。如果IT部门完全不了解总体战略,也没有与◆◁•销售、营销和运营部门密切协作,只是自己有一些激★▽…◇进的创收想法,那将是灾难的开始。”

  Al◇…=▲varez & Marsal公司的IT部门针对19种专业实践开发并管理技术。Garcia非常依赖他的高管与外部客户一起讨论技术解决方案,倾听客户的担忧并提出新技术建议。

  Garcia说:“对我们▷•●来说,现在能够直接与外部客户进行互动真的是件大事。如果IT人员不能与客户面对面,那就很难建立创收技术文化环境。”

  在《首席信息官现状调查报告》中,超过一半的受访首席信息官(55%)表示,他们正在了解客户需求,以便提供产品和服务。

  在TGI Fridays公司,每一个创新决策都必须首先通过“对▲★-●客户合适吗?”的评判。Mityas介绍说,他在TGI Fridays公司的部分职责是确保他的部门将客户数据、反馈、洞察和分析融入到他们所做的每一项工作中。可以从这些数据出发,考虑制订与面向客户和创收工作相关的新技术举措。

  创收驱动型的IT部门与供应商合作伙伴有着密切的关系,供应商可以帮助他们了解所在行业正在发生的颠覆性创新,并与他们合作来提升产品和品牌。

  很多首席信息官求助于外部初创企业,以保证自☆△◆▲■己总是能找到新颖创新的方法来增加收入。在西北互惠银行(Northwestern Mutual),副总裁兼数字创新主管和首席技术官Karl Gouverneur并没有坐等初创企业找上门来,而是提出了一系列公司还解决不了的技术挑战,并邀请初创企业来提供解决方案。

  Garcia的团队与一家安全供应商合作,改进了◇=△▲▲=○▼一款产品,该供应商后来将该款产品提供给了其他客户。

  Garcia说:“我们改变了产品供应,现在他们将其作为新产品供应套件的一部分向全世界销售。虽然我们没有从产品中获得任何账面上的收益,但我们能够与供应商以及内部同事展开合作,促进了开发潜在的客户。”

  Nimesh Mehta早年曾在保险公司国民人寿(National Life)担任首席技术官,记得IT部门一直在为预算资金而奋战。现在作为首席信息官,他说:“而现在,其他人(业务部门的)为我这么做。我们已经改变了心态,把IT部门看成是投资而非花费。”

  Mehta通过关注技术怎样影响单位成本来促进这种心态的转变。“当运营成本降低时,这就是源自技术。他们减了10美元,我们加了12美元,但必须从整体上看。如果业务部门成本下降了,那么技术成本上升是没问题的。但人们不太愿意动脑子把这些问题想清楚。”

  Mehta的IT部门经常将新的应用程序应用到现有的技术中,以便向客户提供解决方案,而这需要反◁☆●•○△复进行尝试。“我们认为应该尽快从失败中走出来先试验,在部署前进行试点”,知道什么时候应该继续前进。Lovelock说,这种策略提高了创收成功的概率。

  Lovelock说:“有活力的部门更有可能超越他们的同行,有时这种可能性非常大。”他们能够快速改变他们的技术、业务和流程。他说:“这是一种企业组织结构上的特质,而不仅仅是IT部门的。采用可衡量的方法增加收入并●非不可能,只是可能性较小。”

  德勤美国的Kark说,创收驱动型IT部门的首▼▼▽●▽●席信息官们投资、支持和指导他们的员工建立能够推动部▽•●◆门内部变革的团队。“在当今人才市场紧俏的情况下,他们知道怎样留住表现出色的人才,并不断为这些人才的拓展和成长提供机会。”

  他补充说,这些首席信息官也非常在意IT在企业中的声誉,他们比其他首席信息官更善于维护声誉。Kark说:“他们花了大量的时间来建立自己的领导团队,使他们能够像现在这样善于沟通。”在IT内部,首席信息官应该专注于为IT部门构建一种文化和品牌,方便他们与业务部门和高管进行对话,更有效地进行沟通。

  TGI Fridays的Mityas说:“如果做得好,几乎所有创收驱动的项目都能通过IT来实现,但首先•●要建立预先沟通机制,了解你的战略和目标,以便集中精力、高效地利用企业的资源和投资,实现最高的增长和投资回报率。”

  作者:Stacy Collett是《计算机世界》、CSO和《网络世界》的特约撰稿人,他的文章涉及各种安全和风险问题。

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